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男性優位の社風がある、男性に比べて女性が昇進する機会が少ない、働き方に柔軟性がなく、仕事と家庭のバランスが取れにくい、などがその理由だった。
従業員の退職率が一%下がると年間二二OO万ドル(約二六億四000万円)削減することができる。
会社が成長し、利益を上げていくためには、社風を変え、女性が昇進しやすいしくみを作り、男性社員を含めた働き方の見直しをしなければならなかった。
改革のためのプログラムを発足させるにあたって、前アメリカ労働長官を議長とする社外諮問委員会を設置した。
また、会社のCEO(最高経営責任者)を議長とする特別組織を作り、関連問題や解決の手順を決めた男女別の退職率、昇進率、報酬や査定の男女差を社内で公表。
一部はウエブ上で外部に公開した。
もっとも効果的であったのは、マネジャー以上のすべての管理職を対象にしておこなった二日間の性差認識ワークショップであった。
これが男性優位の社風を変えるためにとても役に立ったということであった。
社風を変えることの重要性については、日本の企業でも聞かれる。
たとえば、NEC人事部の川田浩氏は、インタビューのなかで「管理職クラスの四O代、五O代社員が『娘の高校入学式だから』と休みを取るようになれば、若手もより育児休暇を取得しやすくなるでしょう育休を取得した社員数の議論ではなく、職場の雰囲気を変えていく取り組みが大事だとおもいます」とのべている。
こういった一0年間にわたる研修プログラムの実施による企業風土の変革や、柔軟な働き方を可能にしたことによって、デロイト・トゥシユ社では昇進する女性の数が急増した。
女性のディレクターの数は九七人(九三年)から五六七人(O二年)に急増。
指導的地位にある女性の数も一四人(九三年)から一六二人(O二年)に飛躍的に増加した。
さらに、新しくパートナー(経営陣)に加わった人のうち、四人に一人は女性であった当初の目標であった女性の定着率を高めるという目標も到達することができ、退職率の男女差は現在では一%以下にまで減少しているという。
この性差認識プログラムは、いまでは性差だけではなくて、多様な文化的な背景をもった異なる個人が、それぞれの違いが尊重され、受け入れられていると感じられる企業風土を作り上げるための研修プログラム(ダイパーシティ－トレーニング)へと形を変えて、多くの多国籍企業で実施されている。
ある外資系企業での研修プログラムについて、その概要を聞かせてもらったが、新人研修から管理職研修まで、幅広くかっ実際的な研修内容になっていた。
若い人を中心に、働くことに対する価値観が大きく変化している。
仕事か家庭かといった選択ではなく、仕事もプライベートな生活も、ともに大切にしたいと考えているひとがふえている。
それがひとびとのライフスタイルの多様化にもつながっている。
また、仕事と生活のバランスが取れた生き方をすることが、仕事の成果を上げるうえでも大切になってきているように感じる。
このエッセーのなかで紹介されているのが、アメリカの教育学者のドナルド・スーパーが提唱する「ライフ・キャリア・レインボー」というコンセプトである。
人生のさまざまな役割が、七色の虹のように人生を彩るということらしい。
この七色の虹にあたるのが、子ども、学生、余暇人、市民、労働者、家庭人、その他のさまざまな役割である。
「自分好みのリラックスできる家具を一つひとつそろえていけば母親と冬ソナツアーに出かけるのも、『娘』としてのキャリアを磨くことになる」といった上手な躍説明を加えている。
を会、各個人は、自分のライフステージにあわせてこの七つのキャリアを組み合わせてライフ刈ン結婚したら、仕事とともに子どもや配偶者との時間を大切にするようになるだろう中高付年になれば、友人とすごす時間や市民活動あるいは親の介護などにあてる時聞がふえていく。
厚生労働省のファミリーフレンドリ－賞を受賞したある企業の管理職の方が、講演のなかで、「子育てを終えて職場に戻ってくる女性社員は必ず成長して戻ってくる。
育児休業を従業員が取得することを(企業にとっての)コストと捉える考え方は間違っている」と語っていたことをおもイギリスでも、「母親業ほど時間の有効利用を学べる機会はない」と子育てが仕事に活きると考え、それが出産後の女性の復職を積極的に支援する理由になっているという。
どんな経験も人生のなかで無駄なことはない。
そういったのは、作家の故遠藤周作さんだったように記憶しているが、まさに、さまざまな人生の経験がわたしたちのキャリアとなって蓄積され、人生を彩っていくのである。
次世代育成支握対策推進法人生をライフ・キャリア・レインボーととらえる考え方は、団塊の世代の引退をひかえ、日本でも重要になってきているのではないだろうか。
東京のベッドタウンといわれ、駅前にショッピングセンターや官公庁の近代的な高層ビルが立ち並ぶ新興住宅地。
ここの商店街の一角にショールームをもった大手自動車メーカーの販売店が、訪れるお客さんの少ない週日に、事務所を地域に開放している。
そこで、障害者が作ったパンを販売したり、必要なときにお母さんが子どもをあずけられるベビール－ムを運営したりして、地域貢献をしている。
発案したのは、販売屈の所長さん。
二年ほど前に、そのサロンの運営をまかされることになった。
思ってもみなかった突然の職種転換にはじめはとまどったが、障害者や子どもたちとの交流を通じて、なによりも自分の視野が広がり、世界が広がったとWさんは自身の経験をそう話してくれた。
もともと農家の出身なので、子どものときから自然に親しみ、家族とともに農作業をしてきた。
一旦仕事を辞めてしまうと、知らず知らずのうちに会社とのあいだに見えない壁ができてしまう。
付昔いた場所なのに、いまは別の世界のようにおもえる。
もう自分はあそこには戻れないのではない円か。
ところが子どもと一緒に会社にいくようになると、この壁が次第に低くなり、会社に通う自分トがイメージできるようになる。
それが、再就職のきっかけになったというお母さんの声も寄せられ章、たまには、所長さんも顔を出して子どもと遊んだりする。
孫と遊んでいるようで気持ちが和むということである日本でも、いま、働き方を見直す機運が高まっているそれには、O五年の四月から一0年間の時限立法として次世代育成支援対策推進法(次世代法)が施行されたことが大きい。
日本では合計特殊出生率が一・五七に大きく低下した次の年の九O年から少子化対策が開始された。
いままでの少子化対策は保育所をふやすことや、働く女性が仕事と家庭を両立させられるように支援することが対策の中心であった。
また、新エンジエルブランが策定された九九年には、地域の子育て支援にも目が向けられるようになるが、それでも「子育ては女性の仕事」という暗黙の前提があった。
それを変えたのがO二年に打ち出された「少子化対策プラスワン」である。
ここではじめて少子化対策のひとつとして男性を含めた働き方の見直しが論じられるようになるO三年になって、いまのべた次世代育成支援対策推進法案が国会に提出され、社会全体で働き方を見直すことを提案するとともに、企業の育児支援義務を大幅に強化した。
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